工程建設管理全面實行項目法人責任制、招標投標制、建設監(jiān)理制。第一臺機組已于1999年5月18日并網發(fā)電，整個工程于1999年底基本完工。
施工進度的控制與管理
進度控制是施工階段的重要內容，是質量、進度、投資三大建設管理環(huán)節(jié)的中心，直接影響到工期目標的實現和投資效益的發(fā)揮。
1．總進度計劃的調整
工期目標的按期實現，首要前提是要有一個科學合理的進度計劃。江埡工程原招標文件中對工期的要求過高，在發(fā)布開工令時，實際上已不可能達到，但承包商為了中標而承諾，因而開工后進度嚴重滯后，陷入不能按合同工期施工的局面。1996年上半年重新確定指導性進度控制目標，在不改變合同條款的原則下，將控制性工期加以調整。調整前后的大壩施工總進度計劃(主要里程碑)見表1。隨著大壩進度計劃的調整，引水發(fā)電系統(tǒng)的進度計劃也作了相應調整，以適應大壩施工進度，見表2。
表1 調整前后的大壩總進度計劃
| 進度目標 | 完成時間 | |
| 調整前 | 調整后 | |
| 壩頂高程達到200m | 1997.4.30 | 1998.5.30 |
| 壩頂高程達到242m | 1998.3.31 | 1999.3.31 |
| 大壩全體竣工 | 1998.9.30 | 1999.12.27 |
表2 調整前后的引水發(fā)電系統(tǒng)總進度計劃
| 進度目標 | 完成時間 | |
| 調整前 | 調整后 | |
| 導流洞封堵蓄水 | 1997.12.2 | 1998.9.21 |
| 1#機組發(fā)電 | 1998.7.1 | 1998.12.31 |
| 2#機組發(fā)電 | 1998.10.1 | 1998.3.30 |
| 3#機組發(fā)電 | 1999.1.1 | 1999.7.1 |
調整后的總進度計劃比較符合實際，大壩的實際進度基本上按調整后的總進度計劃實施，引水發(fā)電系統(tǒng)于1998年底具備了1號機組發(fā)電條件，因1998年下半年湖南出現罕見的大旱，庫水位太低，導致機組無法啟動，故1號機組實際上于1999年5月18日發(fā)電。
2．總進度計劃的實施
只有月進度計劃的按期或超前完成，年度計劃和總目標的實現才有保證。因此，監(jiān)理要求承包商年末上報下一年度的施工進度計劃，審批后，再按年度計劃編報月進度計劃。在審批月進度計劃時，對承包商的質量保證體系、人員到位情況、設備運行狀態(tài)、原材料供應及施工方法等都要予以考慮。為檢查監(jiān)督計劃的實施，采取了以下一些措施：
建立月例會制 每月25日召開有業(yè)主、監(jiān)理、設計單位和承包商參加的例會，在例會上檢查承包商的工程實際進度，并與計劃進度進行比較，找出進度偏差并分析偏差產生的原因，研究解決問題的措施，以保證工期目標的按期實施。
建立現場協(xié)調令制度 通過現場協(xié)調會的形式，業(yè)主、監(jiān)理、設計單位和承包商一起到現場解決施工中存在的各種問題，同時加強了相互間的溝通，大大提高了工作效率，確保了進度計劃的有效實施。
推行目標管理 根據工程實際進展情況，將總目標分解成分階段的小目標，與承包商訂立責任目標書作為合同的補充，如果承包商達到了目標則獎勵，達不到目標則處罰。如在1997年，為了改變工程現狀，對引水發(fā)電系統(tǒng)制定了“4·30”目標，要求承包商在1997年4月30日前完成主要洞室的開挖工作；對大壩制定了“5·30”目標，要求在1997年汛前大壩5、6、7號壩段達到155m高程，3、4、8、9號壩段達到158m高程，以滿足防洪度汛的要求。1998年度目標分解成“4·30、“8·30”、“12·30，，目標。承包商針對責任目標編制實施計劃，將責任目標進一步分解到月、旬、日，并分解到隊、班、組和作業(yè)面。這樣，工程建設形成了以日保周、以周保月、以月保季的目標管理體系。實行目標管理是江埡工程建設的一大特點，通過簽訂目標責任書，充分調動了各方的積極性，大大改變了工程施工的被動局面，搶回了原來滯后的3個月工期。
及時解決施工中的“瓶頸” 對于施工中的重點、難點項目，要求承包商制定專門措施，集中一切人力、物力，突擊攻關；對有些施工過程中出現的合同外資金問題，在堅持合同原則的前提下，實事求是地解決承包商的困難，只要對總進表1 調整前后的大壩總進度計劃度計劃的實施有利，決不在細枝末節(jié)上糾纏而拖延工期。如在大壩混凝土澆筑初期，由于承包商的骨料生產能力達不到原設計要求，骨科遠不能滿足施工的需要，嚴重影響了大壩施工進度，業(yè)主及時投資改造另一承包商的天然骨料加工系統(tǒng)，終于解決了這個問題，以較少的代價確保了總進度計劃的順利實施。
大力采用新技術 在工程施工過程中，承包商創(chuàng)造性地開發(fā)了碾壓混凝土斜層平推鋪筑法，在確保施工質量的同時，大大提高了施工效率，降低了生產成本，這一新技術的應用是在進度已滯后的情況下保證1997年度目標得以實現的關鍵措施之一；在大壩上下游面模板、岸坡、止水片、電梯井和廊道周邊等部位采用我國首創(chuàng)的變態(tài)混凝土代替常態(tài)混凝土，減少了施工工序，提高了施工效率；采用高速深槽皮帶和負壓溜槽聯合輸送系統(tǒng)解決了高陡邊坡混凝土垂直輸送問題，既提高了混凝土的輸送效率，又大大節(jié)省開支。新技術的應用，充分顯示了科學技術作為第一生產力的作用，為總進度計劃的實施奠定了基礎。
經驗總結和探討
在江埡工程施工過程中，通過采取建立月例會制、現場協(xié)調會制度，推行目標管理，大力采用新技術等措施，使調整后的總進度計劃得以順利實施，總工期比設計工期提前8個月，并獲得了優(yōu)良的施工質量，得到了水利部、湖南省政府和世界銀行的高度贊揚，業(yè)主澧水公司被湖南省政府評為全省重點工程目標管理先進單位，世行官員和國內外專家一致認為“江埡大壩RCC施工質量無疑是世界最高水平”。1999年汛前，水利部張基堯副部長實地察看了江埡工程后，認為該工程建設創(chuàng)造了“部省合作的典范”。
在江埡工程的建設管理中，既積累了寶貴的經驗，同時也存在一些不足。
一是必須糾正目前水利水電工程中常采用的“低價中標”辦法，廢除明顯低于標底的不合理報價，以防止“低價搶標、中標后賴標”現象。實踐證明，在我國向社會主義市場經濟體制轉化過程中，由于相關的法律、法規(guī)不完善，人們的合同意識亦有待加強，單純依賴“低價中標”的原則會帶來許多弊端。
二是嚴格審查投標者的投標資格。施工單位的技術和經濟實力、信譽對施工進度和質量至關重要。個別國內承包商投標時打著大單位的招牌．但中標后則派遣“小分隊”對付，大量使用低素質民工，甚至違約分包，嚴重影響工程進度。關于聯營承包體這種施工單位組織形式，聯營承包體具有經濟實力雄厚、專業(yè)種類齊全等優(yōu)點，但不同國家的承包商甚至同一國家的不同承包商因主管部門、管理體制不同，經營觀點和策略等方面也存在差異，給聯合經營帶來許多問題。因此，在招標時應排除一切外來干擾，嚴格審查投標單位的歷史履約情況和基本信譽指標，嚴格審定投標人對招標項目投入人力、物力和財力的正式承諾清單，并列為承包合同的重要組成部分，此外，應提高履約保證金，以加強對承包商的管理。
：鞏經理
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