項目進度控制是項目經(jīng)理的一項重要職責。俗語說的“時間就是金錢”在這里體現(xiàn)得再明顯不過了。項目管理和自駕車回老家過年是相同的，實際上按照項目的定義，“自駕車回老家過年”也是一個不折不扣的項目，只是它更貼合大家的生活，更容易引起共鳴，我們就拿它來做例子說明。
從乘客的角度，如果坐車很久，但是沒有達到預期的目 的地的時候，就會產(chǎn)生疑問，一般都會去詢問司機“到哪里了”，如果司機的回答沒有那么令人滿意，這個疑問就會積累。積累到一定程度，就會開始懷疑是否迷 路，如果這個疑問一直無解，最終就會要求停車問路。如果坐的是出租車，就會導致乘客下車，換車繼續(xù)前進。
項目進行過程中同樣如此，因為軟件項目的“不可見”特性，客戶心理更脆弱和不穩(wěn)定。如果每次項目經(jīng)理給出的進度都是無法驗證的，客戶的疑問就會積累，最終到無法忍受而爆發(fā)。
人對一個事物的完成都會有自己的“心理預期值”，這 個值會隨著人對該事物的了解的加深而進行調(diào)整，并變得越來越準確。乘客坐車到目的地，如果他對路線熟悉的話，一般都會跟蹤一些關(guān)鍵的地標和時間的對應(yīng)關(guān) 系。比如從南山科技園到深圳火車站，一般用時不會超過1小時，開車走深南的話，肯定會經(jīng)過世界之窗、市民中心、帝王大廈，最后到火車站。如果在晚上8點出 發(fā)，過了半小時都沒看到世界之窗，乘客會怎么想?
項目也是如此，客戶的心理預期就是項目“里程碑事件”的到達時間。項目經(jīng)理制定項目的里程碑，目的之一就是去影響客戶的心理預期。但是這種行為是一把雙刃劍，會影響客戶的心理，同時也會對項目構(gòu)成約束。
實際上，項目進度表現(xiàn)在兩個程度，一個是微觀的層 面，這個層面上，所有的事情都是一個一個的task，一個項目下來，有成百上千個task要去完成，這個層面是項目經(jīng)理和項目組員關(guān)注的，是最準確的進度 描述;另一個是宏觀的層面，這個層面是客戶以及項目外部的干系人所關(guān)注的，每一個進度都是一個“里程碑事件”，這種層面的進度描述并不是十分準確。
依然從心理角度去分析，項目經(jīng)理給出的進度有誤差是 肯定的，關(guān)鍵是和現(xiàn)實的落差是否在范圍之內(nèi)。如果客戶持續(xù)覺得項目的進度描述是準確的，那么對項目也就越有信心，對項目的支持也就越好，對失誤的寬容度也 越高。反之，如果對項目進度沒有信心，那么就會對項目施壓，對失誤的處置也會越嚴厲。
如何把握進度和進度的報告，常用的方法有“堵”和“疏“。所謂的”堵“就是隱瞞，項目經(jīng)理可以進度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就會被修理得很慘;而”疏“則是如實匯報，讓項目干系人透明地掌握項目的主要細節(jié)。實踐中，很多項目經(jīng)理采用了折中的方法，有些如實匯報，另外一些則隱瞞起來，避免不必要的麻煩。但是實際上，項目經(jīng)理”說真話“是要有一定能力的。
首先是”項目組實際的完成能力“，通俗點就是每天、 每周最多能完成多少任務(wù)，如果項目經(jīng)理和客戶都知道這個速度，客戶就不會提出過分的進度要求，項目經(jīng)理也可以拒絕所有超出能力的進度要求。這個”能力“其 實就是項目經(jīng)理”Say No“的底氣來源?，F(xiàn)實中很多項目經(jīng)理因為不知道團隊真實的能力，胡亂應(yīng)承，結(jié)果害了自己，也坑了團隊。
其次是”項目進度的預測能力“，如果項目經(jīng)理給出的完成時間每次都能做到，他以后的項目工作就會越來越順暢。許多項目組和客戶的沖突，起因大都是因為”進度預測不準“甚至”無法預測進度“導致的，進度再一再三地突破客戶的心理預期，想不讓人發(fā)飆都不行了。
在 項目實戰(zhàn)中，項目進度的評估和預測非常不容易，但是并不是完全做不到的。我們可以反過來看，從項目結(jié)項的那一刻開始。在結(jié)項時刻(算上變更之后的)，項目 的進度毫無疑問是100%，往前推一周，我想進度是可以預測的，但是往前推一個月就會模糊一點了，越往前越模糊。換言之，項目的進度預測是隨著項目的進展 而越來越清晰的。
先 分析”為什么會模糊“。問題在于兩個方面，一個是”任務(wù)分解“，一個是”臨時性的任務(wù)“。對于前者我們可以逐步分解、逐點清晰的方法來解決，對于后者我們 可以預留時間。我們可以先用大塊的任務(wù)寫在任務(wù)列表中，等要處理之前再去分解細化并再評估，隨著工作的進行，任務(wù)列表會越來越細，評估也越來越準確。對 于”臨時性任務(wù)“則在計劃表中預留時間去處理。
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