工程項目群通常都具有時間跨度大、參與單位多、影響因素多等特點，這給工程的進(jìn)度管理帶來了一定的難度，文章簡要探討了工程項目群施工進(jìn)度控制。
1 引言
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和建筑水平的不斷提高，大型工程項目群越來越多，如北京奧運(yùn)場館和上海世博會場館等，它們大多具有時間跨度大、參與單位多、影響因素多等特點，給項目群的進(jìn)度協(xié)調(diào)管理帶來了較大難度。
2 工程項目群目標(biāo)計劃
工程項目群建設(shè)時間長、投入資金大，往往需要對多加參建單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和矛盾處理，若沒有有效的目標(biāo)計劃，那么該項目群的生產(chǎn)組織必將陷入混亂。
2.1 工程項目群目標(biāo)計劃
2.1.1 定義目標(biāo)計劃。目標(biāo)計劃主要用于將來評估、分析、調(diào)整和控制項目的執(zhí)行情況，制定良好的目標(biāo)計劃可對原計劃進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整和資源平衡，最大限度地使項目計劃在時間、費(fèi)用、資源分配和風(fēng)險平衡等方面都滿足合同要求，目標(biāo)計劃是整個項目管理的基礎(chǔ)性工作，其編制的好壞直接影響到項目的實際控制效果的好壞。
2.1.2 工程項目目標(biāo)計劃的評價。必須從時間、資源平衡、費(fèi)用平衡、風(fēng)險受控等對工程項目群目標(biāo)計劃進(jìn)行評價，判斷其是否全面和切實可行，還有利于對目標(biāo)計劃的優(yōu)化。
2.2. 建立工程項目群EPS。 企業(yè)項目分解體系EPS是企業(yè)內(nèi)所有項目的一種樹狀結(jié)構(gòu)組織形式，它可根據(jù)項目群的需要將所有項目的體系分解為不同的層次，以便更好地對整個項目群進(jìn)行管理。EPS的層次結(jié)點可分為分項目類別、項目地點、部門、公司這四類，各個具體項目都可以存在于任何結(jié)點中。EPS的設(shè)置必須符合以下標(biāo)準(zhǔn)：(1)穩(wěn)定的EPS上層，充實的EPS下層;(2)管理層次/單元容易獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和信息;(3)能夠恰當(dāng)?shù)胤峙涔芾砣蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)限;(4)便于項目概算費(fèi)用的分?jǐn)?，多項目?shù)據(jù)的匯總;(5)分類明晰準(zhǔn)確，利于信息查詢和分析;(6)涵蓋所有項目型的業(yè)務(wù)。
2.3 項目群進(jìn)度計劃的建立
首先由業(yè)主確定里程碑進(jìn)度計劃，然后由各承包商編制控制性計劃，并進(jìn)行細(xì)化，制定詳細(xì)的施工作業(yè)實施計劃，明確各承包商對所承擔(dān)的項目的進(jìn)度安排。 在承包商編制完成施工進(jìn)度計劃后，業(yè)主和監(jiān)理要對其進(jìn)行審查，并采取技術(shù)措施和組織措施進(jìn)行優(yōu)化，保證進(jìn)度計劃合理可行，充分利用時差，壓縮關(guān)鍵作業(yè)的時間。
通過以上方式逐級建立的項目目標(biāo)計劃，各個層次的內(nèi)在關(guān)聯(lián)明確，便可構(gòu)建成整個項目群的目標(biāo)計劃，各個管理層次以及項目團(tuán)隊都遵循同一目標(biāo)計劃，并且結(jié)構(gòu)層次分明，有利于加強(qiáng)溝通和交流，保證了行動的一致性。
由于進(jìn)度計劃是參與各方共同編制完成的，各個層次之間的責(zé)任和關(guān)系明確，由業(yè)主負(fù)責(zé)對該計劃進(jìn)行平衡，能有效避免因職責(zé)不清而造成的互相推卸責(zé)任的問題，從而大大減少各參建單位的矛盾，有助于他們共同協(xié)作加快項目的進(jìn)度。
3 工程項目群的進(jìn)度控制
3.1 工程項目群進(jìn)度控制的目標(biāo)。 從項目施工開始，就應(yīng)加強(qiáng)項目群的進(jìn)度控制，盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際進(jìn)度按照計劃進(jìn)度進(jìn)行，適時對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比，當(dāng)二者偏差較大時，分析原因，采取調(diào)整措施使項目跟上進(jìn)度計劃。在實施過程中又會產(chǎn)生新的偏差，然后繼續(xù)分析原因并采取對應(yīng)地糾偏措施，可見，工程項目群的進(jìn)度控制是一個不斷循環(huán)進(jìn)行的動態(tài)控制過程。
3.2 進(jìn)度更新及評估
3.2.1 數(shù)據(jù)采集和更新。要采取科學(xué)合理的數(shù)據(jù)采集流程，及時做好各項目層次數(shù)據(jù)的采集和更新，得到與施工情況相符合的數(shù)據(jù)，并將其準(zhǔn)確、完整的反饋到項目管理部門，以便于對進(jìn)度計劃的跟蹤、分析和調(diào)整。項目群施工管理中可能遇到各項目地理位置分散、相距較遠(yuǎn)的情況，此時可利用PM進(jìn)行遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)采集。為掌握項目群施工的最新進(jìn)展情況，對項目群實施動態(tài)控制，還應(yīng)注意及時對進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行更新。
3.2.2 進(jìn)度評估和分析。若是單個作業(yè)的項目，可用很簡單的方法即能判斷其進(jìn)度完成情況的百分比，但對于整個項目或項目群，就不是那么容易評價其完成百分比。建筑工程上常用香蕉曲線、S曲線、橫道圖、關(guān)鍵路徑分析和贏得值分析法等方法來分析和評估工程項目的進(jìn)度情況?？上扔泌A得值分析方法分析整個項目群的進(jìn)度情況，如果發(fā)現(xiàn)偏差較大，可用關(guān)鍵路徑分析法和網(wǎng)絡(luò)圖對比來分析產(chǎn)生差異的各種具體情況。
3.3 贏得值分析。 贏得值分析法是運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”，計算綜合進(jìn)度計劃成本的預(yù)算費(fèi)用，以及已完成工作所耗費(fèi)的人工、材料、設(shè)備等全部的實際費(fèi)用，將它們按時間平均分配，再按時間疊加形成的時間與費(fèi)用曲線，即通過計算已完成工作的實際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用，來分析其實際進(jìn)度與計劃的偏差，實現(xiàn)進(jìn)度-費(fèi)用聯(lián)合績效監(jiān)控，有利于項目管理者對項目情況作出正確地判斷，并制定出合理的決策。贏得值分析法把時間、成本和績效作為一個整體分析，可確保支出的合理，有效地監(jiān)控進(jìn)度計劃和績效，很好地實現(xiàn)了進(jìn)度與成本的集成控制。
4 結(jié)束語
如果對項目群進(jìn)度控制工作不力，哪怕局部子項目進(jìn)度的延誤都可能導(dǎo)致整個項目群進(jìn)度的混亂和失控，給項目各方帶來經(jīng)濟(jì)損失。因此，一定要采用科學(xué)的方法來加強(qiáng)工程項目群的進(jìn)度管理，確保工程項目群在合同規(guī)定時間內(nèi)高效的完成。
：鞏經(jīng)理
：13915946763
：南京塞姆泵業(yè)有限公司
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