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oem代工企業(yè)在接到客戶訂單后，需要根據(jù)客戶要求進(jìn)行從模具開發(fā)到產(chǎn)品試制的項目開發(fā)工作，只有當(dāng)產(chǎn)品驗收合格后，才能投入量產(chǎn)以完成訂單。如果前期開發(fā)成本失控，后期量產(chǎn)又面臨批量小、品種多和壽命短的不利局面，則企業(yè)必將虧損，甚至倒閉。因此，對項目前期開發(fā)成本的控制直接關(guān)系到產(chǎn)品的單位成本和企業(yè)的盈利空間。當(dāng)前，我國oem企業(yè)對項目前期開發(fā)成本的控制，僅注重最終結(jié)果的財務(wù)控制，而忽視了對項目開發(fā)成本的過程控制。結(jié)果造成前期開發(fā)成本失控，產(chǎn)品量產(chǎn)虧損，互相推諉責(zé)任，損失靠后續(xù)項目盈利彌補的尷尬局面。本文研究的問題就是如何在oem企業(yè)項目開發(fā)過程中實施有效的項目成本控制，具體的創(chuàng)新性工作如下：

1）當(dāng)前oem企業(yè)的成本控制方法是在項目失敗后，才會根據(jù)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行成本檢討，缺乏對項目實施過程的成本控制。本文的研究將項目成本預(yù)算直接量化到項目的每個控制節(jié)點，以便實行目標(biāo)管理，及時糾正偏差。

2）以往oem企業(yè)很少使用掙得值法進(jìn)行項目開發(fā)的成本控制。本文結(jié)合dj公司condor項目的實際情況，運用掙得值法計算出項目成本的偏差指數(shù)（cpi）和項目進(jìn)度的偏差指數(shù)（spi），及時檢討糾偏，確保項目的成功實施。

3）現(xiàn)有關(guān)于項目成本控制的文獻(xiàn)都是將整個項目的成本控制作為分析對象，而沒有考慮在項目前期開發(fā)時就對產(chǎn)品單位成本實施控制。本文在研究項目前期開發(fā)成本控制的同時，也對量產(chǎn)后單位產(chǎn)品成本的控制問題進(jìn)行了探討。

2009年dj公司共開發(fā)新項目6個，項目預(yù)算總額為582萬元。按照以往的成本控制方法，項目實際成本通常將超過項目預(yù)算的30％左右，即實際成本至少為727.5萬元。在上述6個項目開發(fā)中，由于采用了本文提出的項目成本控制方法，實際項目成本僅為567萬元。與以往相比，共為dj公司節(jié)省項目費用160.5萬元。該方法不僅贏得了公司工程部和市場部的一致好評，而且也得到了公司高管層的充分肯定。