經(jīng)歷10多年的高速增長(zhǎng)，突然遭遇產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的寒冬，中國(guó)鉆機(jī)/潛孔沖擊器行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的增長(zhǎng)模式正在遭遇挑戰(zhàn)?？v觀國(guó)外成熟市場(chǎng)，無論汽車還是鉆機(jī)/潛孔沖擊器行業(yè)，除了產(chǎn)品銷售收入外，金融和后市場(chǎng)服務(wù)也成為相關(guān)企業(yè)重要的收入來源。后市場(chǎng)服務(wù)不僅是企業(yè)重要的收入和利潤(rùn)來源，還在很大程度上緩解了周期性行業(yè)的大起大落。今天，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有超過500萬臺(tái)的鉆機(jī)/潛孔沖擊器存量，后市場(chǎng)似乎蘊(yùn)藏著一座金礦。但現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)后市場(chǎng)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)非常艱難。

　　同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)使得售后服務(wù)幾乎無利可圖

　　中國(guó)是在全球化背景下實(shí)施的改革開放，中國(guó)制造通過引進(jìn)技術(shù)得以快速發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)為生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在貼近市場(chǎng)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，很多產(chǎn)品早期替代進(jìn)口產(chǎn)品都是以免費(fèi)的服務(wù)來爭(zhēng)取客戶。生產(chǎn)廠家通過迅速反應(yīng)彌補(bǔ)早期產(chǎn)品品質(zhì)上的不足，贏得客戶使用的機(jī)會(huì)、提升產(chǎn)品性能和穩(wěn)定品質(zhì)的機(jī)會(huì)，在獲取一定的市場(chǎng)份額和客戶依賴度后逐步獲得產(chǎn)品定價(jià)能力和后市場(chǎng)服務(wù)收入。

　　顯然，以產(chǎn)品總裝和規(guī)模見長(zhǎng)的中國(guó)鉆機(jī)/潛孔沖擊器行業(yè)從產(chǎn)品市場(chǎng)份額到后市場(chǎng)服務(wù)并不順利，目前企業(yè)面臨兩個(gè)困境：一是主要核心零部件依然依賴進(jìn)口，而大部分走代理商渠道的售后服務(wù)都留給了代理商，總裝企業(yè)維修服務(wù)的附加值僅僅是零部件采購(gòu)的差價(jià)，利潤(rùn)的大頭還是被核心零部件和服務(wù)企業(yè)拿走了;二是近年來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)在服務(wù)環(huán)節(jié)，降低首付款和延長(zhǎng)免費(fèi)服務(wù)成為重要的競(jìng)爭(zhēng)條款，一些過去三包服務(wù)時(shí)間為半年的挖掘機(jī)、裝載機(jī)調(diào)整到一年。挖掘機(jī)國(guó)產(chǎn)品牌量產(chǎn)后，開始各種促銷大戰(zhàn)，包括延長(zhǎng)服務(wù)期、送配套件、送汽車等。中國(guó)產(chǎn)品設(shè)備工作強(qiáng)度大，工程設(shè)備租金高，一般設(shè)備在單個(gè)工程項(xiàng)目就可以收回成本，而且此后設(shè)備殘值與維修服務(wù)收入不成比例，客戶保養(yǎng)積極性不高，維修服務(wù)也就幾乎無利可圖。

　　“再制造”業(yè)務(wù)緩慢發(fā)展

　　一邊是嚴(yán)重的資源短缺，一邊是大量的老舊設(shè)備功能失效而遭淘汰，再制造在節(jié)約資源能源、構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮重要的作用，也為企業(yè)后市場(chǎng)服務(wù)帶來巨大的空間。從1998年中國(guó)重型汽車集團(tuán)有限公司與英國(guó)ListerPetter公司合資創(chuàng)辦的主要開展發(fā)動(dòng)機(jī)翻新與再制造業(yè)務(wù)的濟(jì)南復(fù)強(qiáng)動(dòng)力有限公司以來，卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、斗山、濰柴動(dòng)力、三一重工、中聯(lián)重科以及鉆機(jī)/潛孔沖擊器代理商利星行、武漢千里馬、深圳美鵬等企業(yè)都先后成立了再制造業(yè)務(wù)部門?，F(xiàn)實(shí)中，制造企業(yè)投入再制造最大的障礙是逆向物流問題，同時(shí)，再制造設(shè)備沒有批量，而且銷售價(jià)格低于新機(jī)市場(chǎng)價(jià)（通常是同類新機(jī)價(jià)格的60%），對(duì)于擅長(zhǎng)于批量制造的廠商來說再制造顯然是沒有效率的。而且設(shè)備的再制造主要是核心功能部件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、液壓系統(tǒng)或變速箱的翻新與再制造，中國(guó)還有一些核心零部件不能自制，所以，整機(jī)制造商再制造業(yè)務(wù)拉動(dòng)的仍然是供應(yīng)商的利益。代理商距離客戶比較近，逆向物流的成本也相對(duì)較低，但代理商的業(yè)務(wù)模式是貿(mào)易，其能力更多地體現(xiàn)在市場(chǎng)開拓和客戶關(guān)系的維護(hù)上，缺乏制造經(jīng)驗(yàn)、體系和相關(guān)的人才隊(duì)伍，而且投入資金量大，投入產(chǎn)出周期長(zhǎng)，再制造技術(shù)不成熟，一般的代理商很難跨進(jìn)再制造的門檻。到目前為止，大部分的再制造業(yè)務(wù)都沒有進(jìn)入盈利階段，有些企業(yè)干脆關(guān)閉了這個(gè)部門。其中，卡特彼勒、濰柴動(dòng)力等核心零部件再制造比較整機(jī)更容易實(shí)施。

　　武漢千里馬是再制造業(yè)務(wù)走在行業(yè)前端的企業(yè)，公司實(shí)施了兩期投資，從最初的簡(jiǎn)單拆卸、清洗和核心零部件更新的單件產(chǎn)品再制造模式開始探索標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化的批量化制造路徑，以及客戶融資方案。深圳美鵬機(jī)械選擇了利用專業(yè)能力低價(jià)回收舊設(shè)備翻新的模式，在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行力所能及的翻新后再以國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)一半的價(jià)格銷售。其他更多的企業(yè)還在商業(yè)模式上尋找路徑，更多模式是制造商與代理商成立合資公司的模式。