近期，網(wǎng)上一份國家電網(wǎng)營銷〔2017〕885號文件《國家電網(wǎng)公司關于在各省公司開展綜合能源服務業(yè)務的意見》引起軒然大波，尤其是今日國網(wǎng)（天津）綜合能源服務公司已經(jīng)在濱海中新生態(tài)城注冊成立，各路讀者紛紛發(fā)表看法，業(yè)內業(yè)外都在考慮對策。那公共微信號綜合能源觀察（為便于敘述，以后簡稱筆名“葉謙”）怎么看呢？國網(wǎng)公司在電改的路上轉型到底有多遠呢？葉謙也不敢妄斷，但是我們可以先從側面了解一下電改目標和國網(wǎng)運行基本體制的對比比較。

　　一、電改目標

　　引用中發(fā)〔2015〕9號文件：深化電力體制改革的指導思想和總體目標是加快構建有效競爭的市場結構和市場體系，形成主要由市場決定能源價格的機制，通過改革，建立健全電力行業(yè)“有法可依、政企分開、主體規(guī)范、交易公平、價格合理、監(jiān)管有效”的市場體制。

　　深化電力體制改革的重點和路徑是（引用中發(fā)〔2015〕9號文件）：按照管住中間、放開兩頭的體制架構，有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務，有序放開公益性和調節(jié)性以外的發(fā)用電計劃;推進交易機構相對獨立;繼續(xù)深化輸配體制研究;強化政府監(jiān)管，強化電力規(guī)劃，強化電力安全高效運行和可靠供應。

　　我們從上文中思考，我國就是要將電力行業(yè)調整成市場決定能源價格的機制，通過引入配售電業(yè)務競爭，去顛覆現(xiàn)有購售電差方式，逐步將國網(wǎng)、南網(wǎng)等地方電網(wǎng)企業(yè)牢牢的約束到網(wǎng)架投資、運營的角色。

　　二、國網(wǎng)公司〔2017〕885號文件透漏了哪些信息？

　　看通篇全文，國網(wǎng)公司就是通過利用現(xiàn)有屬地優(yōu)勢去開拓競爭，破除省電力公司原有單一售電主營模式，逐步以電為中心，以其它各類綜合能源為方向拓展。文件的實施方式就是利用國網(wǎng)節(jié)能+省節(jié)能為紐帶主體，初期擴編專業(yè)實力，逐步介入市場，培育新的利益增長點。2020年目標力爭實現(xiàn)600億元。不過，據(jù)葉謙觀察，除去國網(wǎng)體系內的西藏、蒙東等體量較小的電網(wǎng)企業(yè)外，平均每個省電力公司預計24億元合同額/年，而類似江蘇、浙江、山東、河南等體量較大的四地，預計合同額目標會在此基礎上翻倍。暫且不論各地如何實現(xiàn)預期任務，葉謙先帶讀者了解一下國網(wǎng)公司現(xiàn)有組織架構。

　　三、國網(wǎng)電網(wǎng)公司組織架構是怎樣的？

　　簡單來講，國網(wǎng)公司目前執(zhí)行的是“三集五大”組織架構模式。那這是個什么模式呢？為什么葉謙要提這個呢？因為這關系到國網(wǎng)公司向綜合能源服務商轉型是否成功的關鍵所在。

　　“三集五大”是國家電網(wǎng)公司在“十二五“期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出的。簡單概括就是轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)集團化運作、實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系，就是“條塊管理、專業(yè)管理”典范。

　　那這個機制運轉怎么樣呢？簡言之，就是花錢與投資高度集控，人員調配集中管理，計劃與預算一一對應，若在計劃外想多花一分錢，結果很遺憾不能，要提前層層報批。想突破現(xiàn)有市場機制，抓住市場機遇，搶占先機，調配合理人才等，結果很遺憾不能，類似國家電網(wǎng)公司“三清”學歷等人員可能還在某個地市公司變電站看守設備呢。

　　我們接著介紹電網(wǎng)現(xiàn)有運作模式，主要就是投資電網(wǎng)基建、然后圈住客戶屬地后運營，接著圈住客戶用電交電費，再然后投資改造，循環(huán)往復下去……為什么能持續(xù)經(jīng)營下去呢？原因就是壟斷，根據(jù)《電力法》一個供電區(qū)內只有一家運營權企業(yè)，用戶別無它法。用戶想接入報裝，難！用戶想停電檢修，難！用戶想增容擴建，難！用戶想節(jié)省電費，更難！因為用戶沒有選擇權。

　　四、國網(wǎng)電網(wǎng)公司轉型能成功嗎？

　　葉謙不敢妄斷，不過葉謙找個具體騰訊例子對比一下。

　　1998年-2000年，騰訊搞OICQ網(wǎng)絡尋呼機。

　　2002年，騰訊搞移動增值服務，開通了通過中國移動短信通道每月支付5元的移動QQ業(yè)務（不需要安裝手機上的QQ客戶端，開通費用由中國移動和騰訊再進行8:2分成）。

　　2004年，騰訊移動增值的業(yè)務收入最高時占騰訊總收入的57.8%。這個時候，騰訊的“移動QQ”開始借著電信運營商的管道實際干電信運營商的事——即在QQ上聊天和溝通——這原本都是移動短信的功能。

　　2004年，中國移動開始鎖緊騰訊，執(zhí)行鎖緊SP政策。然而，騰訊卻創(chuàng)新以QQ秀、QQ空間和QQ游戲等為代表的“互聯(lián)網(wǎng)增值服務”成為騰訊最主要收入來源。

　　2006年：騰訊擺脫中國移動QQ的5元20M“包月服務”，開始引導客戶下載客戶端段到手機上才能進行QQ聊天和其它的功能。

　　2007年，騰訊創(chuàng)新增值服務，引入韓國的CF穿越火線游戲。隨后，創(chuàng)新QQ秀和棋牌游戲、英雄聯(lián)盟、地下城與勇士等一大堆的網(wǎng)游。

　　2008年-2010年初，騰訊進軍游戲開發(fā)，兩年將CF推出22個版本，平均每個月推出一款，多種多樣的模式、角色、槍械等，贏得了用戶的優(yōu)質操作體驗。也就在這一年，騰訊依靠QQ飛車、QQ炫舞等引入流量，引入增值服務，徹底擺脫中國移動依靠流量掙錢的日子。

　　2011年，騰訊創(chuàng)新推出微信，華麗轉身。這一年里，騰訊更新了11次微信版本。也就是那時，騰訊真正成功成為全球互聯(lián)網(wǎng)的領導者。而中國移動則成為其打工者。

　　騰訊核心競爭力是創(chuàng)新，企業(yè)文化本質上是真實將用戶需求為創(chuàng)新發(fā)展導向。而我們假設，假如在2007年，中國移動以客戶為導向，若依靠集團力量推出一款游戲，用手機號登陸的，密碼比如說象手機驗證碼一樣那樣是不是更方便，購買裝備或引導用戶消費，采用手機話費等方式。也許那樣發(fā)展的結果是，騰訊與中國移動的業(yè)績可能不會像今天差距這么大了。

　　綜上，雖然國家電網(wǎng)公司依靠“大營銷”體系力量，引導由電能供應商到綜合能源服務商轉變，但是說到底，在現(xiàn)階段仍然是“三集五大”專業(yè)管理體制，仍然是重資產(chǎn)、重建設、重運營、輕服務的定位，在這種定位的體系下，單純依靠“大營銷”體系內，尤其是涉及大營銷的客戶經(jīng)理、計量、報裝、抄表、收費、客戶等廣大員工崗位職責不變的情況下，未整合集團“三集五大”之力，僅僅依靠人、財、物等資源占比相對較小的綜合能源服務公司去推廣去引導，也許國家電網(wǎng)公司轉型之路還很長……