2017年，它前三季度的營業(yè)收入超出了2016年全年的營業(yè)收入，同比增長41%；2017年世界品牌500強(qiáng)中，中國品牌僅37個(gè)，它在入圍的中國品牌中位列第三；自2009年以來，它連續(xù)八次蟬聯(lián)全球家電市場第一；2016年它以54億美元收購?fù)ㄓ秒娖骷译姌I(yè)務(wù)，國際化戰(zhàn)略趨勢進(jìn)一步提升；它在全球擁有10大開放式研發(fā)中心，發(fā)明專利占比超過60%，是中國在海外布局發(fā)明專利最多的家電企業(yè)……

　　它就是“海爾”，這個(gè)在世界都叫得響的名字不僅是青島人的驕傲，更是全國人的驕傲。在大多數(shù)人眼中，“海爾”這個(gè)企業(yè)能取得如此傲人的成績已經(jīng)非常“成功”了，而在張瑞敏眼中，海爾沒有“成功”，三十三年間，海爾的創(chuàng)業(yè)之路從未停歇，也永不停歇。

　　再艱苦的條件也擋不住創(chuàng)業(yè)的步伐

　　1984年，是不平凡的一年，那一年張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的冰箱廠當(dāng)廠長。從這一年起，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾一路高歌猛進(jìn)，不斷創(chuàng)造著新奇跡。三十三年的激蕩歷程，海爾從一無所有到如今創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)引領(lǐng)模式，世人一次次驚呼：“張首席和海爾為什么又去創(chuàng)業(yè)了？”在海爾創(chuàng)業(yè)三十三周年研討會(huì)上，張瑞敏給出答案：三十三年來海爾經(jīng)歷了0到1、從1到N、從N到1的三個(gè)發(fā)展階段，不變的價(jià)值觀就是人的價(jià)值第一，是貫穿三十三年的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。而海爾的價(jià)值體系在不斷迭代，從質(zhì)量溢價(jià)，到品牌溢價(jià)，到不再追求硬件價(jià)值，而是追求產(chǎn)品的生態(tài)價(jià)值。

　　上世紀(jì)80年代，為了能夠把海爾冰箱做到國內(nèi)第一，張瑞敏經(jīng)常要去北京出差。往往只要一說去北京，馬上就要?jiǎng)由?。?dāng)時(shí)火車票是稀缺資源，于是五分錢買一張站臺(tái)票，上車補(bǔ)票后一路站到北京。到了北京之后，沒有錢住好賓館，他就住便宜的招待所，十幾個(gè)人住一個(gè)房間?！吧蠋家蛑鴤?，為什么？因?yàn)樯蠈拥男l(wèi)生間漏污水?！睆埲鹈艋貞浧饎傞_始創(chuàng)業(yè)時(shí)的境況如是說，當(dāng)時(shí)北京最有名的四大商場，誰能夠進(jìn)去誰就能占據(jù)優(yōu)勢地位。一開始我們邀請(qǐng)商場人員來看產(chǎn)品，對(duì)方根本不來，好不容易請(qǐng)到西單商場冰箱組組長，他到了賓館看到十幾個(gè)人住的房間，冰箱放到中間唯一的空地，他被這種精神感動(dòng)了，決定要引進(jìn)海爾冰箱。

　　張瑞敏說：“我們到德國利勃海爾培訓(xùn)的時(shí)候，加上我們一共有三家企業(yè)，分別來自青島、杭州和武漢。海爾人每天晚上學(xué)習(xí)到凌晨一兩點(diǎn)，周六周日都不休息，一定要把知識(shí)吃透。就連做培訓(xùn)的德國專家都覺得‘受不了’。另外兩家企業(yè)到德國之后，覺得技術(shù)很簡單，沒有必要培訓(xùn)十幾天，便到處游玩。所以，德國人當(dāng)時(shí)說了這樣一句話，青島來的中國人和其他人不一樣。其實(shí)，不一樣的就是創(chuàng)業(yè)的拼搏精神。事后也證明了這一點(diǎn)，當(dāng)年去參加培訓(xùn)兩家公司，一家已經(jīng)消失了，一家被海爾兼并了。”

　　“不斷自我否定”只為百尺竿頭更進(jìn)一步

　　1995年，張瑞敏寫過一篇短文《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》，是從貞觀之治時(shí)唐太宗和大臣的一段對(duì)話得到感悟。文中寫到，“唐太宗問大臣：‘草創(chuàng)與守成孰難？’大家各抒己見，最后唐太宗說‘草創(chuàng)’已經(jīng)過去，今天我們面對(duì)‘守成’，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。對(duì)海爾來講，只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)，是守不住的。只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上才有可能把事業(yè)做大?！边@也就演化成了后來海爾的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，直至今天，“求變創(chuàng)新”作為海爾的企業(yè)語言始終未變。

　　在海爾的三十三周年研討會(huì)上，張瑞敏回憶到，“我們兼并合肥黃山電視機(jī)廠時(shí)，有員工鬧事。他們的要求很簡單，不可以再采取這么嚴(yán)厲管理辦法。‘你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，讓你提高質(zhì)量、解決問題時(shí)你覺得對(duì)你很嚴(yán)，過去你們可以上班打毛衣、上班聊天，但是你沒有收入?！覀冋f，既然要鬧事，可以停產(chǎn)無限期討論我們這樣做對(duì)不對(duì)?！绻銈冇X得海爾這樣做不對(duì)，不能用這一種做法恢復(fù)到好的狀態(tài)，我們就撤回青島來，不要這個(gè)廠了；如果你們認(rèn)為應(yīng)該這么做，我們就制定出具體的措施。’最后他們?nèi)w簽字同意按照要求的去做。這一個(gè)案例最后也寫進(jìn)了哈佛商學(xué)院”。

　　從“瀕臨倒閉”到“領(lǐng)跑全球”

　　海爾互聯(lián)工廠生產(chǎn)線。

　　在海爾的發(fā)展歷程中，“自我否定”的“第二曲線”思維一直貫穿其中。張瑞敏說：“每一個(gè)人或者每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中都像一個(gè)拋物線一樣，當(dāng)你到了最高峰的時(shí)候，你在志得意滿的時(shí)候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了”，要改變這一規(guī)律就要在發(fā)展頂峰時(shí)及早尋找新的企業(yè)發(fā)展之道。從歷史的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)很多企業(yè)在擴(kuò)大產(chǎn)量時(shí)，海爾否定了這一做法而轉(zhuǎn)向提高產(chǎn)品質(zhì)量，等其他企業(yè)都開始抓質(zhì)量，海爾又開始做多元化戰(zhàn)略等，海爾就是在不斷的自我否定、轉(zhuǎn)型升級(jí)中一步步拉開與其他企業(yè)的差距。

　　隱喻時(shí)代海爾的冰山之角。

　　近年來，隨著一帶一路戰(zhàn)略的實(shí)施，中國對(duì)外開放程度不斷擴(kuò)大，使中國進(jìn)一步融入到全球的發(fā)展格局之中，中國的很多企業(yè)也開始了國際化戰(zhàn)略。據(jù)了解，中國制造的家電在世界上占一半左右，但是在海外打著自主品牌的不到3%，而3%里頭80%以上都是海爾的。在國內(nèi)家電企業(yè)大都以為國外品牌代工實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境下，海爾否定了這一發(fā)展路線，一直堅(jiān)持打造自己的品牌，而不是為名牌代工。雖然國際上普遍認(rèn)為企業(yè)在母國之外創(chuàng)出名牌的話，至少要虧損八年。但是，當(dāng)時(shí)海爾決心虧也要虧出一個(gè)世界名牌來，海爾貼上了數(shù)不計(jì)數(shù)的錢，挺過了最低谷的年代，咬牙創(chuàng)出這個(gè)金燦燦的名牌來，這一重大的轉(zhuǎn)型帶給海爾的收益也日益凸顯出來！

　　時(shí)代在變化，而服務(wù)用戶的理念一直未變。產(chǎn)品技術(shù)上，海爾革故鼎新，大力發(fā)展智能家電、建設(shè)智能工廠，在企業(yè)管理上開創(chuàng)了“人單合一”的模式并在此基礎(chǔ)上探索物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，建立了“10萬個(gè)城市社區(qū)的樂家驛站、10萬個(gè)農(nóng)村水站、10萬個(gè)車小微”這些有溫度的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)等等。但是在發(fā)展理念上一直遵從用戶的需要，從用戶體驗(yàn)出發(fā)，每一個(gè)細(xì)節(jié)的創(chuàng)新變化、每一個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的搭建都只為帶給用戶最佳的使用和心理體驗(yàn)。物聯(lián)網(wǎng)之父凱文·阿什頓預(yù)測，海爾將是世界上第一個(gè)真正引爆物聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

　　斗轉(zhuǎn)星移，三十三年的時(shí)光轉(zhuǎn)瞬而過，海爾至今屹立不倒，并引領(lǐng)著國內(nèi)乃至國際家電行業(yè)的變革，這都離不開對(duì)用戶需求的不斷探索，離不開自我否定的創(chuàng)業(yè)理念，更離不開每一個(gè)海爾人忘我的奮斗精神！